Онбординг наставников или быстрое погружение в наставничество

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь

Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника

Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов

Кто такой хороший наставник?

Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.

Качества, которые нужно искать в наставнике:

• Искренняя заинтересованность. Хороший наставник искренне заинтересован в том, чтобы помочь кому-то еще без какой-либо “официальной” награды. Он делает это потому, что искренне желает, чтобы кто-то другой также добился успеха.
• Желание вкладывать энергию и силу в развитие своего подопечного. Одних благих намерений недостаточно — наставничество требует времени.
• Наличие отраслевых или организационных знаний, опыта и/или навыков. Лучшие наставники имеют глубокие знания в области, которую подопечный желает развивать.
• Готовность делиться неудачами и личным опытом. Наставники должны делиться своими историями “как я сделал это правильно” и «как я сделал это неправильно”. Оба опыта представляют ценные возможности для обучения.
• Способность к саморазвитию и самосовершенствованию. Лучшими учителями станут люди, которые сами являются любознательными учениками и стремятся углубить свои знания.
• Умение развивать других. Это требует наличия определенных навыков: умения слушать, задавать нужные вопросы, предоставлять объективную обратную связь, делиться историями и примерами из собственной жизни и т.д.

КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Коллективная работа, направленная на оказание педагогической помощи молодым специалистам, к сожалению, редко используется в практике образовательных учреждений. Считается, что реально помочь молодому учителю можно только в индивидуальной работе с ним, не афишируя его профессиональные трудности.
Однако у выпускников педвуза, впервые приступивших к работе по специальности, существуют проблемы общего порядка, решить которые педагог-наставник не в состоянии. Это – трудности адаптации в педагогическом коллективе. Поиск путей разрешения этих проблем является основной задачей коллективной работы с молодыми специалистами.

Педагогический совет

Участие в педагогическом совете является обязательным для всех членов педагогического коллектива образовательного учреждения. Как правило, первый для вновь прибывших молодых учителей педагогический совет проводится в конце августа, перед началом нового учебного года. Именно здесь выпускники вуза впервые видят своих новых коллег

Растерянность молодых педагогов от обилия незнакомых лиц усугубляется тем, что все окружающие обращают внимание на новичков.
Для администрации должно быть важно как можно скорее стереть барьеры между «вновь прибывшими» и «старожилами». Можно заранее придумать и организовать небольшое театрализованное приветствие для молодых специалистов с кратким рассказом о традициях школы, о педагогах, их достижениях и т. п.
Также можно предоставить слово учителям, пришедшим на работу в школу год-два назад, чтобы они рассказали о своих профессиональных трудностях на тот момент (желательно, чтобы рассказ получился юмористический или даже с легкой долей иронии) и поделились опытом их разрешения

Такая форма общения поможет новичкам осознать, что их трудности не единичны и решаемы, их волнение – нормальное состояние для всех людей, начинающих работу на новом месте.
В дальнейшем педагогические советы можно использовать для выявления в скрытой форме психологических особенностей молодых учителей (что необходимо знать при подборе пары «наставник – подопечный»). Для этого можно организовать с помощью психолога тестирование педагогического коллектива.
Также на педагогических советах можно организовывать мини-лекции, на которых своим опытом могли бы делиться опытные учителя, классные руководители, психологи, социальные педагоги и др. Такая форма работы позволит молодым учителям получать новые знания, умения и навыки профессиональной деятельности, не задавая лишних вопросов своим наставникам.

п.
Также можно предоставить слово учителям, пришедшим на работу в школу год-два назад, чтобы они рассказали о своих профессиональных трудностях на тот момент (желательно, чтобы рассказ получился юмористический или даже с легкой долей иронии) и поделились опытом их разрешения. Такая форма общения поможет новичкам осознать, что их трудности не единичны и решаемы, их волнение – нормальное состояние для всех людей, начинающих работу на новом месте.
В дальнейшем педагогические советы можно использовать для выявления в скрытой форме психологических особенностей молодых учителей (что необходимо знать при подборе пары «наставник – подопечный»). Для этого можно организовать с помощью психолога тестирование педагогического коллектива.
Также на педагогических советах можно организовывать мини-лекции, на которых своим опытом могли бы делиться опытные учителя, классные руководители, психологи, социальные педагоги и др. Такая форма работы позволит молодым учителям получать новые знания, умения и навыки профессиональной деятельности, не задавая лишних вопросов своим наставникам.

Педагогический семинар

Основной задачей этой формы работы является расширение знаний молодых учителей обо всех сферах педагогической деятельности, о педагогических приемах взаимодействия с детьми, с родителями учащихся; изменение отношения к самому процессу образования. На семинарах учителя вовлекаются в обсуждение и осмысление своих профессиональных проблем, обмениваются опытом, рассказывают о своих «педагогических находках», самостоятельно в ходе групповых дискуссий вырабатывают пути разрешения внутришкольных конфликтов.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯНАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

1. Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
2. Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
3. Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

Как найти наставника, которого вы можете себе позволить?

Я задал этот вопрос специально. Цена никогда не должна быть критерием выбора наставника. Однако известно, что это может быть преграда. Вот почему я хочу рассказать вам, какие у вас есть варианты, когда в данный момент для вас сложности с финансами.

Работа 1-1

Индивидуальная работа с хорошим наставником стоит недешево. Это нужно прояснить. И наверное, цена является самым большим препятствием для многих предпринимателей. Такое индивидуальное руководство и личные отношения, конечно, дают наибольшее ускорение, а темы ваших встреч соответствуют тому, что в настоящее время лучше всего подходит для вас. Эффекты от такой работы могут быть настолько впечатляющими, что захватывают дух.

Однако, если у вас нет возможности использовать наставничество премиум-класса, поищите другую возможность поработать с наставником по вашему выбору.

Групповые программы

Когда индивидуальная работа с выбранным наставником для вас недоступна или по какой-либо причине, которая вам не нравится, вы можете проверить возможности участия в групповой программе или в проводимой им программе.

Этот тип сотрудничества дает вам дополнительные общие знания и энергию группы. И вы по-прежнему можете получить персональные ответы на ваши вопросы и рекомендации опытного наставника. Такие прямые отношения – лучший способ извлечь выгоду из его опыта.

Бесплатное наставничество

Другой способ – поискать организации и учреждения, которые организуют бесплатные программы бизнес-наставничества.

В такой ситуации учреждение устанавливает контакт с наставниками (чаще всего с людьми с опытом ведения бизнеса) и подопечными (подопечные наставников), объединяет их в пары, инициирует и координирует сотрудничество. Обычно участие в такой программе бесплатное.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Как правило, в разговоре о том направлении педагогической деятельности, где учитель достиг максимальных профессиональных показателей или владеет глубокими знаниями по предмету, он будет чувствовать себя свободнее, раскованнее, увереннее.На основе этой беседы наставнику необходимо составить план обучения молодого специалиста. В плане обязательно должны быть указаны:

• основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
• цель и задачи профессионального взаимодействия;
• этапы работы;
• основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
• промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

1. Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
2. Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

Характерным признаком творческого подхода к процессу общения является гуманистическая позиция педагога, взгляд на партнера по общению с оптимистической гипотезой, наличие потребности в контактах, открытость общения, эмпатия и рефлексия в этом процессе.

Владение эмпатией и рефлексией является непременным условием продуктивности общения, важнейшим показателем овладения техникой общения. Считается, что низкий уровень развития эмпатии и рефлексии является одной из главных причин непродуктивной стандартизации поведения учителя, лежащий внутри самой личности. Эти внутренние причины в конечном итоге определяют успех или неуспех в деятельности конкретного учителя.

Придавая исключительное значение коммуникативным умениям педагога-наставника, в качестве необходимых для организации взаимодействия с молодыми учителями можно выделить:

• умения управлять поведением;
• умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
• умение «подать себя в общении» и т. п.

Говоря о педагогическом общении наставников и их подопечных, необходимо остановиться на понимании его как деятельности, включающей характерные для коммуникации признаки: возникновение взаимоотношений, взаимодействие субъектов, их взаимовлияние, имеющие специфические черты, определяемые профессиональными задачами и целями, конкретной ситуацией педагогического процесса.

Наиболее оптимальными моделями взаимодействия с молодыми учителями, к которым должен стремиться педагог-наставник, можно считать следующие:

Общение-коррекция. Этот вид общения направлен на выполнение диагностической функции педагогом-наставником. При выявлении симптомов неблагополучной педагогической деятельности или выяснении возможностей для их возникновения наставник осуществляет профилактическую работу, которая планируется в зависимости от целей, ситуации, условий и особенностей взаимодействия в паре.Общение-коррекция требует от учителя-наставника знания психолого-педагогической теории, владения приемами диагностического исследования, знаний специального характера в области технологии общения.

Общение-поддержка. Этот тип общения имеет место в ситуациях, когда необходимо помочь молодому учителю в разрешении сложных ситуаций, с которыми он не силах справиться самостоятельно. От наставника требуется не только сумма знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др.

Общение-снятие психологических барьеров. Этот тип общения предполагает владение педагогом-наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.Общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения педагога-наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность субъектов общения, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

1. Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
2. Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
3. Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
4. Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
5. Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
6. Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

Система наставничества

Главными вопросами для компании является 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к обязательствам. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплекс мер, который компания обязана обязаться предоставлять высококачественное обучение наставников и в некоторой степени гарантировать эффективности их работы.
В различных компаниях разработаны различные подходы к назначению и обучению наставников. В организациях с давними традициями и разработанной корпоративной культурой все сотрудники, так как определенный официальный уровень может быть наставниками. В некоторых есть даже мнение, что доступность традиций сам по себе и культуры является достаточным условием не предоставить формальное обучение наставников. В тех компаниях, которые вводят систему наставничества впервые 1) волонтеры и/или 2) сотрудники, которые больше всего отвечают на вышеупомянутые критерии, может стать наставниками вначале.

Так или иначе наставничество не является таким большим родившимся подарком, сколько навыка, который может быть приобретен. Средства, наставники должны быть обучены:

на соответствующем обучении (внутренний или внешний);
в опыте обменивают семинары;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Конечно, формирование из культуры наставничества — обрабатывает долго; определенное время, когда большинство сотрудников приняло новые ценности, необходимо. Вначале отрицательные реакции — недоразумение, недоверие, ирония является возможным …
Процессы сопровождаются с наставником

В компаниях, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, наставник сопровождает много процессов, в которых сотрудник принимает участие: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация

Каждый из нас когда-то оказался как новичок поэтому, мы помним, как важно произойти на быстро, поскольку потребность в получении необходимой информации является большой в первые дни работы. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от фирмы по поиску и набору персонала в этапе интервью, на сессии ориентации от штата отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения … задача наставника не в сообщении новичку о процедурах, принятых в компании, чтобы познакомить с коллегами и т.д., Ее роль в ходе адаптации является намного более трудной и более ответственной — это должно быть:

помочь сотруднику понимать и принимать новый статус в организации;
справляться с новыми стандартами поведения;
знакомиться с корпоративными ценностями;
помочь корректировать и поддерживать отношения с коллективом;
помочь сотруднику создавать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязательств и т.д.

Также определение целей в течение испытательного срока, подводя итог после его завершения и принятия решений о его прохождении принадлежит пошлинам наставника. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретить опеку и проанализировать, были ли поставленные цели достигнуты и если не присутствует, то почему. В компаниях, где более формализованный подход принят, наставник после результатов встречи заполняет специальный анкетный опрос. Подписывая его, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — который является, получает первую формальную обратную связь.

Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочарованы, когда не получают его

Если в компании нет никакого института наставничества, или наставники не оценивают прохождение испытательного срока, чрезвычайно важно, чтобы новичок, тем не менее, получил обратную связь. Ответственный из отдела персонала или (что это лучше) прямая голова может представить ее

Идеально обратная связь должна быть предоставлена в письменной форме и если добавить также слово благодарности, для сотрудника они станут сильным “фактором мотивации”, чтобы далее развиться.

Мы коротко рассмотрели кто такой наставник,  система наставничества, кто может стать наставником, кто требует его. Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.

Навыки наставника

Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.

Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.

Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании. 

Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.

В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Традиционно используются следующие формы обучения преподавателей:

• обучение без отрыва от основной работы;
• научно-исследовательская работа;
• обучение по собственной программе, основанное на личном опыте и практике;
• обучение на контрактной основе;
• заочное обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации;
• участие в конференциях и семинарах;
• командировки с целью обмена опытом и т. п.

Наставничество как форма профессиональной адаптации и повышения квалификации педагога занимает среди этих форм обособленную позицию. Дело в том, что эта деятельность включает в себя все вышеперечисленные формы, дополняет их и наполняет новым смыслом – оказание профессиональной помощи и поддержки молодому учителю.

Преимущества этой формы организации помощи очевидны: педагогическое наставничество имеет более широкую направленность, менее теоретизированно, обладает большей гибкостью, отличается многообразием форм и методов работы с молодыми специалистами в условиях реальной трудовой деятельности. Кроме того, в этом процессе осуществляется тесный межличностный контакт наставника и воспитанника, анализ сильных и слабых профессиональных позиций конкретного молодого учителя, а следовательно, и более строгий контроль за его практической деятельностью.

Из моего опыта

По своему опыту я не припомню, чтобы я активно искал наставника. Обычно случалось, что я созревал к этому решению, слушая и наблюдая за тем, что данный человек говорит, пишет и публикует. Я читал рассылки, смотрел видео. До того момента, когда я интуитивно понял, что мне нужна такая поддержка от этого человека.

Чаще всего я также начинал наблюдать за новыми наставниками, потому что их порекомендовал мой друг или я случайно нашел их. Некоторые из людей, за которыми я наблюдал, со временем перестали меня вдохновлять, и я не сотрудничал с ними. Те, с кем я начал учиться, обычно помогли мне совершить качественный скачок в моем бизнесе и моем развитии.

Распространённость наставничества

Понимание наставничества мы также уточнили через вопрос с несколькими вариантами ответов, из которых можно было выбрать любые. И получили, что наставник — это тот, кто:

• Обучает джуниоров и помогает им с трудными задачами (78%)
• Помогает новым сотрудникам освоиться (70%)
• Определяет цели для дальнейшего развития (54%)

Выяснилось, что наставничество довольно широко распространено в ИТ. Почти все ответившие знают, кто такие наставники, подавляющее большинство считает, что в их команде наставники должны быть, чуть более половины сказали, что в их компаниях наставники есть.

При этом 52% назвали себя наставниками, 36% отметили, что у них есть наставник. Любопытно, что 14% совмещают обе роли: сами являются наставниками и у них одновременно тоже есть наставник. 

Посмотрим дальше, как наставничество распространено, в зависимости от квалификации, специализации, типа компании и удалённости работы.

Как и следовало ожидать, чем выше квалификация специалиста, тем чаще он является наставником, и тем реже у него самого есть свой наставник. У миддлов больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.

Больше всего наставников в менеджменте и фулстек разработке, и меньше всего в мобайл и фронтенд разработке. В дизайне больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.

Наставников больше всего во фрилансе, и меньше всего в госкомпаниях. Во фрилансе также больше всего тех, кто сам наставник и у кого есть наставник.

Среди удалёнщиков наставников больше, чем среди работающих в офисе.

Результаты работы школы

В 2018 году компания достигла следующих изменений:

• согласно анкетированию доля сотрудников, которым не хватало развития и карьерного роста (обучение, стажировки), снизилась с 34% до 16,3%;
• средний уровень показателей в рамках исследования «Тайный гость» по заведениям вырос на 7% по сравнению с 2017 годом;
• сократилось количество негативных обращений гостей;
• выручка выросла на 17%, а средний чек – на 12% по сравнению с 2017 годом.

В числе основных факторов, которые позволили эффективно реализовать инструмент наставничества в корпоративной школе «МаксиМ»:

1. Возможность быстро реагировать на изменения и менять темы для обучения.
2. Большой штат сотрудников, которые обладают необходимыми навыками и опытом работы, при этом не требуется привлечения дополнительных платных ресурсов.
3. Формат дает возможность охватить большое количество сотрудников.
4. Система мотивации.
5. Реализация игровых механизмов для отработки необходимых навыков.
6. Постоянная оценка эффективности.

Механизм функционирования корпоративной школы, как и используемый инструментарий, не новый. Однако он подобран с учетом специфики компании, необходимости поддержания определенной атмосферы, развития молодого поколения сотрудников. Именно поэтому речь идет не просто об обучении сотрудников, а об их развитии с точки зрения наставничества.

За два года работы школы внедрялись разные способы мотивации, и до сих пор механизм функционирования очень гибкий. Самые главные факторы, которые позволяют корпоративной школе быть эффективным инструментом, – системный подход, регулярная оценка эффективности и совершенствование выбранных инструментов.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.

Обеспечение лояльности

Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.

Преемственность корпоративных стандартов

Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.

Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.

Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».

Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ НАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

1. Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
2. Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
3. Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

1. Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
2. Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
3. Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
4. Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
5. Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
6. Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

Основные выводы

Самые важные для работы в ИТ гибкие навыки: ответственность, работа в команде и навыки коммуникации.
Эта оценка важности не зависит ни от сферы деятельности, ни от квалификации, ни от удалённости работы, ни от типа компании, то есть если ты обладаешь этими навыками, то «все двери в ИТ тебе открыты».
Самый часто встречающийся навык — работа в команде, а один из самых редких — навык коммуникации, то есть если будешь владеть коммуникацией, будешь особо цениться коллегами.
Самые важные навыки для наставника — это навыки коммуникации, эмоциональный интеллект и лидерские качества.
Для оценки гибких навыков на собеседовании чаще всего используют: диалог, интервью по кейсам и тестирование поведения.
ИТ-специалисты считают, что работодатели должны вкладываться в обучение сотрудников гибким навыкам раз в полгода или даже каждый месяц.